Quand nos cerveaux sabotent les décisions qualité
Comment les biais cognitifs influencent vos décisions qualité au quotidien
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Too long too read 🥱 ce qu’il faut retenir
Les biais cognitifs sont des raccourcis mentaux qui nous aident à décider vite… mais peuvent déformer notre jugement.
Ils influencent tous les niveaux : individu (confirmation, disponibilité), contexte (autorité, cohérence), et culture (attribution, tribalisme).
Dans l’industrie pharmaceutique, ces biais peuvent :
Sous-estimer ou surestimer les risques.
Ralentir la prise de décision.
Empêcher l’amélioration continue et l’innovation.
Créer des tensions entre équipes ou départements.
Mais des solutions concrètes existent pour ne pas se laisser influencer par ces biais cognitifs. La 1ère étape est de comprendre dans quel cas il s’applique et comment notre cerveau interprète ces situations.
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Cette situation vous rappelle quelque chose ? C’est que vous avez été la cible du neuromarketing. En d’autres termes, la publicité est étudiée pour utiliser les biais cognitifs pour vous inciter à acheter. 🤑
Est-ce que vous savez que les biais cognitifs ne concernent pas uniquement le marketing mais qu’ils influencent aussi vos prises de décisions au quotidien ?
Pourquoi les biais cognitifs comptent dans l’industrie pharmaceutique
Dans un environnement fortement réglementé et complexe comme l’industrie pharmaceutique, les décisions (qu’il s’agisse de lancer un lot, d’accepter un fournisseur, d’investir dans un équipement ou de réagir à un écart qualité) doivent être fondées sur des données fiables, une analyse rigoureuse et une culture qualité robuste.
⏱️ Pourtant, nos cerveaux utilisent des raccourcis pour gagner du temps. Ces raccourcis s’appellent “biais cognitifs”. Ces mécanismes automatiques peuvent altérer la perception, l’interprétation des signaux faibles, l’évaluation des risques, et donc mener à des décisions non optimales.
En bref, dans un secteur où l’erreur peut entraîner des conséquences sanitaires et réglementaires majeures, prendre conscience de ces biais est essentiel.
Toute ressemblance avec des faits existants ou ayant existé ne sera pas fortuites au vu du nombre de situations du quotidien qui sont influencées par des biais cognitifs.
Les 3 grandes familles de biais
Les biais peuvent se regrouper en trois grands types de dérives.
🧠 Première famille : les biais individuels
Ce sont ceux qui perturbent directement le raisonnement d’une personne. Ils faussent la logique de jugement : on voit ce qu’on veut voir, on surestime les risques rares, on sous-évalue les gains réels.
Voilà 3 exemples mais ils sont bien plus nombreux.
Biais de confirmation
Une nouvelle déviation vient d’arriver, le problème est connu, ce n’est pas la 1ere fois qu’il arrive, l’investigation sera rapide car on sait les points à vérifier.
Si l’investigation se limite à chercher les éléments qui soutiennent l’hypothèse, c’est un biais de confirmation car on ne recherche que les données qui vont dans le sens que l’on souhaite, en laissant potentiellement les éléments contradictoires. Surtout si le problème est récurrent, on est peut-être passé à côté de quelque chose les fois précédentes.
⚙️ Mécanisme : Chercher uniquement les éléments qui confirment ce que l’on croit déjà. Privilégier les données qui confortent l’hypothèse initiale et ignorer les signaux contraires.
Impact :
Sous-estimation des anomalies : on risque de ne pas voir des signaux contraires qui indiqueraient un problème plus grave ou différent.
Enquêtes incomplètes : l’investigation se concentre uniquement sur ce que l’on croit déjà savoir, laissant passer des causes possibles.
Répétition d’erreurs passées : si les déviations similaires ont été mal comprises auparavant, le biais peut empêcher de corriger les causes profondes.
Solutions concrètes 💡
Demander systématiquement des données contraires pour valider la décision.
Demander un autre avis par une personne qui n’était pas impliqué initialement.
Utiliser des checklists objectives pour évaluer les écarts avant de prendre une décision. Ce point permet aussi d’homogénéiser la prise de décision
Biais de disponibilité ou négativité
On continue avec le sujet des déviations, une nouvelle déviation vient d’arriver et il faut vérifier l’occurrence. Mais ça, c’est certain que ça arrive tout le temps.
Mais quand on regarde précisément les chiffres, on s’aperçoit qu’il y a eu lieu que 2 fois sur les 6 derniers mois alors qu’il concerne une activité qu’on fait toutes les semaines. Ce n’est pas si fréquent que ça…
Ça marche aussi pour la revue du dossier de lot, je vérifie à chaque fois cette donnée lors de la revue car il y a des erreurs à cet endroit. Mais sur les 3 derniers mois, j’ai vérifié une centaine de dossier de lot, je n’ai pas trouvé de nouvelle erreur mais je continue à le faire, on ne sait jamais. A force, on se retrouve à revoir la totalité du dossier de lot alors que ce n’est pas nécessaire
⚙️ Mécanisme : Se souvenir surtout des événements négatifs, même s’ils ont été peu fréquents ou rares.
Impact :
Surestimation de la fréquence des problèmes : on a l’impression qu’un événement rare est courant simplement parce qu’il est récent ou marquant.
Prise de décisions trop prudentes : actions disproportionnées par rapport au risque réel (revues répétées, contrôles supplémentaires) entrainant des retards dans les processus car les temps de décisions ou de validations sont prolongées par excès de précaution.
Gaspillage de ressources : temps et effort mobilisés pour gérer des événements peu probables ou déjà maîtrisés.
Solutions concrètes 💡
Se baser sur des données réelles plutôt que sur les souvenirs ou émotions.
Documenter systématiquement les incidents pour créer un historique objectif.
Utiliser des revues périodiques des incidents pour relativiser la fréquence réelle des problèmes.
🧠Deuxième famille : les biais contextuels.
Ils sont liés à la hiérarchie, aux habitudes ou à la pression du quotidien. Ils font que, même quand on sait qu’une approche est meilleure, on préfère “faire comme avant” ou “faire comme le chef a dit”.
Le biais d’autorité
Ce contrôle a été mis en place il y a 10 ans à la suite d’une remarque en inspection. Difficile de faire évoluer la pratique
Mais depuis l’organisation et les pratiques ont été modifiés, et finalement on ne se souvient plus du contenu réel de l’écart. Mais on continue à l’appliquer car c’est une demande d’inspection.
Une déviation est détectée sur une ligne de production. Lors de la réunion d’investigation, un expert reconnu (responsable de production, spécialiste qualité senior, expert technique…) donne très vite son avis : « C’est sûrement lié à la mauvaise manipulation lors du changement de format ». L’équipe, impressionnée par son expérience ou son statut hiérarchique, suit cette piste sans remettre en question l’hypothèse ni explorer d’autres causes possibles.
🚩 Manifestation : Accorder trop de poids à l’avis d’un supérieur, d’un expert ou d’inspecteur même si le contexte a évolué
Impact
Investigation biaisée : on néglige des causes possibles simplement parce que personne n’ose remettre en question l’avis de la personne légitime.
Risque de conclusions erronées ou incomplètes, pouvant mener à la répétition d’anomalies déjà rencontrées, faute d’avoir analysé toutes les causes.
Décisions de qualité insuffisamment argumentées, reposant plus sur le statut que sur des données objectives, ce qui peut poser problème en inspection (manque de robustesse scientifique).
Solutions concrètes 💡
Encourager une culture du questionnement respectueux : “Même si l’avis vient d’un expert, les données sont-elles cohérentes ?”
Instituer des revues collectives ou comités de décision où chacun peut exprimer son point de vue.
Documenter les décisions pour justifier et tracer chaque choix, indépendamment de l’autorité.
Le biais de cohérence
Suite à une déviation attribuée à une erreur humaine, l’équipe décide immédiatement d’ajouter un contrôle supplémentaire. « C’est comme ça qu’on fait à chaque fois, ça a toujours marché. »
Au lieu d’examiner réellement ce qui dysfonctionne dans le processus ou dans l’organisation du travail, on applique automatiquement la même solution standard, sans chercher une approche innovante ou mieux adaptée.
🚩 Manifestation : Tendance à reproduire les pratiques déjà établies, même si elles ne sont plus pertinentes pour rester logique avec ce qui a déjà été fait. Le besoin de rester cohérent avec les habitudes, les procédures existantes ou les décisions passées empêche de remettre en cause les méthodes en place.
Impact
Solutions qui ne traitent pas les causes profondes menant à une inflation de contrôles inutiles.
Décalage entre les procédures et la réalité du terrain, ce qui peut générer incompréhension et démotivation.
Manque d’innovation dans les CAPA, car les équipes reproduisent systématiquement les actions habituelles.
Solutions concrètes 💡
Instaurer des revues régulières des procédures pour évaluer la pertinence du contenu.
Instaurer un droit à la remise en question : dans les réunions qualité, inclure une rubrique “Est-ce toujours pertinent ?”.
Former à la pensée critique : rappeler que la cohérence ne signifie pas l’immobilisme, mais l’adaptation maîtrisée.
🧠Troisième famille : les biais culturels
Ce sont ceux qui structurent les réflexes collectifs : la tendance à blâmer les individus (biais d’attribution), à opposer Qualité et Production, à croire que “nous, on sait mieux qu’eux”. Ces biais renforcent les silos et rendent la coopération presque impossible.
Le biais d’attribution
Il y a une erreur lors du remplissage d’un formulaire, un champ sur la fiche de contrôle n’est pas rempli. L’investigateur va considérer la personne négligente, alors que l’interface logicielle est confuse et la procédure est complexe. La vraie cause est systémique, mais la sanction est individuelle.
🚩 Manifestation : Influence la manière dont on interprète les écarts souvent en les attribuant à la personne plutôt qu’au système car une personne est un coupable plus facilement identifiable
Impact :
Responsabilisation excessive des individus : les opérateurs sont blâmés pour des erreurs qui peuvent résulter d’un système défaillant. On pense avoir une illusion de maîtrise : on pense corriger vite en pointant du doigt. Mais à long terme, il empêche d’apprendre du système et affaiblit la culture qualité.
Manque d’amélioration des processus : si l’on se concentre sur la faute humaine, les causes systémiques ne sont pas identifiées ni corrigées.
Démotivation des équipes : la culture du blâme peut générer frustration et perte d’engagement.
Solutions concrètes 💡
Analyser les causes racines (RCA) systématiquement pour détecter les facteurs systémiques en impliquant les équipes dans l’investigation.
Former les équipes à la pensée systémique plutôt qu’à la faute individuelle : passez de « qui est fautifs » à « qu’est-ce qu’on apprend »
Réviser l’ergonomie des systèmes pour réduire les erreurs humaines.
Le biais du tribalisme
Lors d’une réunion d’investigation sur une déviation, l’équipe de production insiste pour minimiser l’écart et rejeter les suggestions de l’équipe qualité : « Ils ne connaissent pas vraiment le process, laissez-nous gérer ça à notre façon. » (Ça marche aussi dans l’autre sens).
Il n’y a pas de communication entre les « 2 tribus » ce qui aboutit à une mauvaise compréhension du problème et un frein dans la gestion de l’investigation.
🚩 Manifestation : Favoriser son propre groupe et à se méfier des autres, même sans raison objective. Chaque service développe une identité (“les garants des BPF” vs “les pragmatiques du terrain”), ce qui crée une fracture dans la collaboration.
Impact :
Blocage de la collaboration et de la communication inter-équipes.
Décisions moins fiables, car certaines perspectives ou données sont ignorées.
Frein à l’amélioration continue et à l’innovation.
Solutions concrètes 💡
Créer des revues qualité-production conjointes pour analyser ensemble les écarts.
Organiser des immersions croisées : un QA en production, un opérateur en revue de dossier.
Valoriser les réussites communes dans les indicateurs d’équipe, pas seulement les KPI de service.
🧠Les biais cognitifs sont une composante naturelle et incontournable de notre cerveau. Ils nous aident à traiter l’information rapidement, mais en contrepartie, ils peuvent déformer notre jugement et ralentir nos décisions, parfois au prix de l’efficacité ou de la sécurité. Connaître ces biais ne nous rend pas immunisés : nous restons tous vulnérables à leur influence. En revanche, la vigilance collective, la remise en question systématique et l’usage de méthodes objectives permettent d’en atténuer les effets négatifs.
Ces biais ne s’expriment jamais isolément. L’autorité peut renforcer la conformité, la peur alimente le statu quo, et l’habitude verrouille la remise en question. Ensemble, ils créent un véritable cocktail capable de ralentir une organisation, même quand tout le monde sait exactement ce qu’il faudrait faire. Mais reconnaître ces dynamiques et les confronter intentionnellement, c’est donner aux équipes la possibilité de décider mieux, plus vite et plus sereinement, tout en favorisant l’innovation et la sécurité.
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🎧Pour poursuivre sur le sujet, vous pouvez écouter nos podcasts suivants :
Un épisode de la pause caf’ : Prise de décision en qualité pharmaceutique : entre normes, outils et bon sens
Une épisode de GMPodcast : La prise de décision, pourquoi est-ce si difficile ?
Replay de la conférence de l’A3P : Comment les biais cognitifs impactent l’interprétation des remarques d’inspection
